常見人抒情說，中國為什么沒有kik呢？為什么沒有Instagram呢？語極哀怨。
善，來看看“創(chuàng)新”需要什么樣的土壤培植。首先人是互聯(lián)網(wǎng)上的第一生產(chǎn)力，一支能創(chuàng)新的團隊，必然具備以下的五個特征。
1、有創(chuàng)新的能力
不客氣地講，有創(chuàng)新能力的人不足10%的比例，即便在平均素質(zhì)較高的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也不會超過20%。這事兒跟你有沒有一副金嗓子一樣，25歲之前基本定型了，強求不來。
2、有激情
每周自愿工作70個小時，工作之余也對任務念念不忘，這是一條判斷激情的底線�！凹影唷边@個詞語是不存在的，根本就不存在固定的工作區(qū)間，項目需要我做多久，那就做多久。無怨而有愛。
最近看李開復的微博說，Google上升最快的時候也是員工加班最猛的時候，那么現(xiàn)在呢？徹夜通明的換作了Apple與Facebook。有些人說，“加班代表8小時內(nèi)沒效率�！币灿腥苏f，“加班代表主管調(diào)度任務不當�！蹦銈儺斎豢梢赃@么想，但最好不要跑到一個創(chuàng)新項目里去拖后腿。
游戲行業(yè)有一則軼聞，1997年《星際爭霸》到了開發(fā)關鍵時刻，某關卡設計師的妻子臨產(chǎn)，飛車趕往醫(yī)院陪同。女兒出生的五六個小時里，他仍在手持筆記本編程，妻子醒來后大罵：“為什么你還在為那個該死的游戲工作？”設計師解釋說：“親愛的，這不是該死的游戲，這是《星際爭霸》！”
是的，你不是為老板和月薪工作，你是為自己的作品與驕傲而戰(zhàn)。
3、有默契
在產(chǎn)品設計中，大多數(shù)時候并不存在“唯一的真理”。各種分歧多為理念不同，風格差異，而方案好一點或者差一點，往往不那么關鍵——有沒有快速的行動力才是最要命的。如果把時間大量花在說服對方身上，使得執(zhí)行效率低下，便與人人皆知至關重要的“敏捷”背道而馳。尤其在創(chuàng)新的過程中難免踩雷，挫折最容易引發(fā)分歧。順境時一條心，逆境時打破頭的情況常見得很，總是吵吵鬧鬧，用力分散，如何能攜手走出困局呢？
除此之外，互相鼓勵能激發(fā)更多的創(chuàng)意，互相否定只會讓雙方在一兩個點上作拉鋸戰(zhàn)，無法向前延伸出深入的探索。所以我重視伙伴的思維方式“是否在一條線上”，更甚于重視他的才華。風格接近的團隊才容易形成合力，反之則造成無窮的內(nèi)耗（還慪氣）。
就像《街霸對鐵拳》這款游戲吧，Capcom先設計一次，Namco的團隊再設計一次《鐵拳對街霸》，分成兩款游戲來賣。哪怕團結(jié)如日本人，也不在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)里搞“共同開發(fā)”。若是強求協(xié)作精神，反而約束太多，妥協(xié)太多，失去了開放的創(chuàng)作情景。
4、本人即用戶
我們常常說，一切從用戶需求出發(fā)，也為此設計了大量的用戶調(diào)研手段。但最敏銳的了解用戶的方式是——團隊本身就是一群深度用戶。在這個基礎上使用調(diào)研手段，才是完美狀態(tài)，才能發(fā)掘出各種細微隱秘的感受。如果僅僅靠工作熱情，而不是純樸的個人愛好，對用戶體驗的理解深度必定有限。當你知道對手不知道的，才能設計出對手無法想象的。
只可惜在人才匱乏的行業(yè)現(xiàn)狀下，人才已屬一將難求，愛好還得與項目主題契合，難，太難。眾里尋他千百度。
5、自負盈虧
在大公司的時間久了，見過太多不靠譜的計劃，不論當初怎樣信誓旦旦，終究是拿公司的錢為自己的膚淺買單。事后寫個檢討說“我錯了”，下回繼續(xù)折騰，也難怪大公司不得不用嚴厲的風險管理機制來抑制盲動。
究極解決方案很簡單，讓他們出去創(chuàng)業(yè)自負盈虧得了。心痛自己的錢，有些人就不會太急躁，指責公司“為什么不支持我創(chuàng)新”；有些人就不會太委屈，指責公司“為什么不給我更多的耐心”；有些人就不會心安理得地準時下班，或者是追著主管要加班工資。自負盈虧是最好的風險管理機制，也是最好的激勵機制；是盲動與躁動的殺手，也是把人逼到極限之后的噴發(fā)。只有用自己的錢去賭，才能真正承擔起責任來，倉促上馬最后倉惶逃離的例子我見過太多（自己也經(jīng)歷過），照樣跟著喊“請公司拿出創(chuàng)新的勇氣來！”（可恥）
曾認識一人，在公司里極擅折騰，成天抱怨公司不授權束手束腳。后辭職創(chuàng)業(yè)蠻干，大敗，虧得幾乎要賣房賣車。到了瀕臨破產(chǎn)的絕境處，居然煥發(fā)出極大的狂熱與創(chuàng)造力來，沒日沒夜地摸索海外營銷規(guī)律，找到常人所不能見的市場空隙，現(xiàn)在已是千萬富翁。此君若留在公司繼續(xù)燒老板的錢，必無此佳績。
以上五點，在一個創(chuàng)新團隊里未必人人都具備，但核心成員必須如此。非如此不能創(chuàng)新。甚至可以鐵口直斷地說，項目核心成員距離這五點標準越近，距離成功的創(chuàng)新也就越近。然而大公司僵硬的人事機制僅靠內(nèi)部調(diào)動與外部招聘，基本上不可能湊齊這樣的團隊，市場成功案例99%是牛人結(jié)識了氣味相投、愛好相近的牛人，英雄惜英雄，狠下心聯(lián)手玩一票。這可沒法生長在大公司的土壤里。
除了團隊構成之外，創(chuàng)新還需要寬容的項目管理機制來刺激靈感，容忍試錯�？纱蠊纠锊豢孔V的人太多，不用自負盈虧以至于責任感太少，被迫提起“風險管理”的丈八蛇矛來大刑伺候。同時規(guī)模大項目多，只能用提單分派制度來提高人員利用效率，卻喪失了項目歸屬感與調(diào)度的靈活性。再加上內(nèi)部資源分散，業(yè)務組織如林，做一個項目可能得十幾個職能小組配合，協(xié)作成本居高不下。
這些合理卻無奈的設置，扼殺敏捷，扼殺耐心，扼殺熱情，也就扼殺了勇敢的變革，銳利的創(chuàng)新。不僅僅中國的大公司如此，國外的大公司照樣如此。故而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新必然由少數(shù)精銳的小公司小團隊來推動，與大公司無緣。待到小公司發(fā)達了，人多而且雜了，失去創(chuàng)業(yè)那股子熱情和惶恐了，也就像失去童真的成年人一樣，失去了創(chuàng)新的基因。
那為什么在大公司以外，中國仍然很少有足夠的產(chǎn)品創(chuàng)新呢？
我把原因（主觀地）歸結(jié)于中國的技術教育環(huán)境。若要做到創(chuàng)意與執(zhí)行力合一，就必須由產(chǎn)品設計能力強悍的程序員作為核心成員，不能奢望牛逼設計師與牛逼程序員的完美協(xié)作（這兩人的默契太難）。但國內(nèi)程序員往往長于技術邏輯，對市場的敏感度，對產(chǎn)品設計的創(chuàng)造力鮮有特長。若是程序員單干不來，再去拼湊合拍的策劃/視覺/交互/運營，哪怕多一個人，組建核心團隊的難度都以幾何級數(shù)上升——木桶效應后面是白骨如山。反觀國外，拜教育環(huán)境所賜，全才通才比國內(nèi)更多，一兩人、兩三人即可風風火火地干起來。換句話說，被忽略的隱藏指標是“核心團隊的必要人數(shù)”。這個數(shù)字越少，越好組隊，行動越敏捷，則創(chuàng)新成功的概率越高。
什么時候程序員的產(chǎn)品設計水平提高了，能兼顧到理性邏輯與感性創(chuàng)意；或者是設計師的代碼水平提高了，能親手編程一些不太困難的想法；國內(nèi)才會涌現(xiàn)出大量的創(chuàng)新產(chǎn)品來。還要等多少年？天知道……
上周見故人感慨“公司為何做不出Instagram”，笑，何必慚愧，故發(fā)本文作答。其實大公司里的項目局部創(chuàng)新還是可行的，革命不易，改良卻不難。通過改良的手段，可以驅(qū)動項目獲得漸進式的發(fā)展，只是無法一鳴驚人罷了，也最怕有一鳴驚人的野心。逆勢而為，仆街率99.99%。
話說早在2009年三季度，我就整了一套“手機拍照社交”的框架方案出來，除濾鏡之外，與Instagram完全一致。但我的部門沒有開發(fā)APP的權限，找同事商量過合作，惜無下文。再一想，2009年去為當時還不夠時髦的拍照APP申請立項，通過概率為零嘛，遂放下此念，直到一年后自己變成Instagram的忠實粉絲……
的確，我們沒資格拿公司的錢去賭自己的妄想。就算我2009年突破重重障礙動了手，其實也不具備對應的核心團隊，執(zhí)行跟不上創(chuàng)意，在不斷試錯中被考核干翻那簡直是一定的。就算被創(chuàng)新的熱血激勵著，勇敢創(chuàng)業(yè)吧，找到一個動心的項目，湊齊一支優(yōu)秀又默契的團隊哪有這么容易？常見創(chuàng)業(yè)團隊大呼“求賢若渴”，老實說，誰關心這個。小公司當然渴求人才，可你用什么來吸引人才加入呢？這肯定不是錢，甚至股權，也不是廉價的誠意。在我看來，項目本身夠不夠酷，初始團隊的素質(zhì)，邀請者與被邀請者在工作中的默契度，才是創(chuàng)業(yè)團隊的魅力所在。
獅子應該跟獅子一起去捕獵水牛。
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